Det vi gjort bra – och varför det inte räcker
Den kommersiella sidan har faktiskt levererat. Nettoomsättningen exklusive spelartransfers ökade till 179,2 MSEK 2025 och vi slog rekord för andra året i rad på publikintäkter och merchandise. Det är resultatet av målmedvetet arbete på partner- och varumärkessidan. Som supporter är jag stolt. Som företagsledare ser jag att intäktsmaskineriet fungerar.
Problemet ligger på andra sidan resultaträkningen. Driftsresultatet 2025 var minus 10,4 MSEK, och 2024 minus 20,5. Vi kompenserar med spelarförsäljningar – vilket är en intäkt vi i praktiken aldrig kan budgetera, eftersom den är episodisk. Det är inte en ekonomi i balans. Det är en ekonomi som räddas av enstaka händelser . I bolagsvärlden kallar vi det vad det är: ett strukturellt underskott i kärnverksamheten.
Mjällbys ordförande sa något som borde sitta inramat på Kamratgården: man kan kortsiktigt prestera sportsligt någon enstaka säsong med skakig ekonomi, men över tid kommer problemen utanför planen att visa sig genom sämre resultat på planen.
Frågorna som styrelsen borde svara på
Jag har, som de flesta supportrar, begränsad insyn. Jag kan bara dra slutsatser från det som syns – bokslut, årsmöten, värvningar, försäljningar, tabell. Och från utsidan är det tre frågor som inte går ihop.
Vad är den förväntade outputen från akademin? IFK Göteborgs akademi beskrivs som en av landets ledande. Då måste vi som ägare – för det är vad medlemmarna är – kunna fråga rakt ut: vilken sportslig och ekonomisk avkastning förväntas, och över vilken tidshorisont? Hur många A-lagsspelare ska komma upp per år? Vilka transfersummor är realistiska för en akademiprodukt med två allsvenska säsonger? Mjällby har gjort det till en del av kärnstrategin: utveckla egna akademispelare från regionen som en av de fundamentala vägarna att hålla allsvensk status över tid. Det är inte sentimentalt – det är ekonomiskt rationellt. Hos oss känns akademin ofta som ett separat spår vid sidan av A-laget, snarare än ett integrerat värdeskapande system med tydliga mål.
Vad är vårt erbjudande till talang – svensk och utländsk? Vi konkurrerar på en internationell marknad. En 16-18-årig svensk, norsk eller dansk spelare väljer mellan tio klubbar i Norden. Vad är IFK Göteborgs value proposition ? Är det utvecklingsmiljön? Speltiden? Spelidén? Nästa kliv? För mig som företagsledare ser det ut som vi vilar mycket på varumärket – på historien och staden – och mindre på en konkret, artikulerad utvecklingsprodukt. Talang i 2026 köper inte historia. Den köper "var står jag om 24 månader?". Den frågan måste klubben kunna svara på i en mening.
Vad är vår förädlingsmodell i A-laget? Det här är den ekonomiskt avgörande frågan. En allsvensk klubbs lönsamhet hänger på förmågan att ta in en spelare till värde X, utveckla honom under två-tre år och sälja för 3X eller 5X – samtidigt som han bidrar sportsligt under tiden. Det kräver scouting, rekryteringslogik, spelidé, tränarmetodik och kontraktsstruktur som hänger ihop. Allsvenskan har som helhet blivit bättre på att kapitalisera på sina spelare – fler klubbar än tidigare bidrar till de totala försäljningsintäkterna, som under 2024 uppgick till 956 miljoner kronor ( EY ). Frågan är: är vi en av dem?
Maskineriet hänger inte ihop
När jag lägger ihop bilden – stark kommersiell sida, svagt driftsresultat, oklar akademioutput, otydligt talangerbjudande, reaktiv förädlingsmodell – ser jag inte ett trasigt maskineri. Jag ser ett maskineri där delarna inte är kopplade till varandra.
Och här tror jag den verkliga bristen ligger: i kontinuiteten. En av de mest grundläggande styrprinciperna i ett företag är att man inte byter strategi varje gång ett kvartal går dåligt. På Kamratgården har vi haft återkommande växlingar på ordförande, klubbdirektör, sportchef och tränare. Varje ny ledare har gjort sin egen bedömning, sin egen plan, sin egen rekrytering. Det är därför akademin, A-laget, scoutingen och kommersen inte talar samma språk – de har inte styrts av samma plan tillräckligt länge för att hinna integreras.
Vad jag skulle vilja se
Om jag fick sätta agendan i ett strategimöte skulle jag säga ungefär detta: Frikoppla ekonomin från tabellplaceringen. Målet måste vara att placeringen i Allsvenskan inte ska påverka det ekonomiska utfallet på samma sätt. Det betyder bredare partnerportfölj, högre andel återkommande intäkter, och – framför allt – en akademi som mäts som en intäktskälla, inte bara en kostnadspost.
Skriv ner spelaridén och håll i den. En artikulerad spelaridé är förutsättningen för allt annat: scouting, akademi, tränarrekrytering, utveckling, försäljning. Utan den blir varje värvning en isolerad gissning. Behandla ledarskap som en kompetens. De bästa klubbarna i Sverige idag har styrelser med näringslivserfarenhet, juridik, ekonomi och organisationsutveckling vid sidan av fotbollskunnandet. Det är ingen slump att Mjällby ser ut som de gör.
Och lika viktigt: gör klubben till en plats dit talang och kompetens vill gå – inte för historiens skull, utan för att vi har ett tydligt erbjudande och en plan vi håller i.
Slutord från läktaren
Jag älskar IFK Göteborg. Det är därför jag skriver det här. Vi har varumärket, vi har staden, vi har historien – ingredienserna är där. Det vi behöver är inte ett nytt mirakel. Det vi behöver är ett nytt operativsystem. Vi kan inte ändra historian, men nu kan vi se till att göra rätt framåt. Mer “professionellt” i metoden, mindre nostalgi i besluten.
